近年来，地方中小银行普遍面临大行下沉、利差收窄、客户流失、科技及人才不足等问题，给中小银行经营发展带来了严峻挑战。内蒙古乌兰浩特市农信联社在内忧外患的经营情况下，以绩效管理改革为突破口，承接经营战略，进行改革赋能，充分的发挥绩效考核“指挥棒”作用，全方面提升了管理效能。

  近年来，地方中小银行普遍面临大行下沉、利差收窄、客户流失、科技及人才不足等问题，给中小银行经营发展带来了严峻挑战。内蒙古乌兰浩特市农信联社在内忧外患的经营情况下，以绩效管理改革为突破口，承接经营战略，进行改革赋能，充分的发挥绩效考核“指挥棒”作用，全方面提升了管理效能。

  成立组织、全面诊断。乌兰浩特农信联社建立了绩效改革领导小组，作为绩效改革工作的决策层，统筹领导、监督全行考核管理工作的推进和重大事项的最终决策；整合薪酬委员会、主任办公会成员，作为绩效改革、经营管理执行的决策层，同时建立绩效考核办公室，负责绩效考核工作实施的日常管理与执行，由此建立了“一横一纵”的绩效管理团队。

  聚焦问题、制定战略。一是从财务维度看，规模上存贷款规模稳中有升，利润上呈逐步下降趋势，利率上存贷款利率双降、息差收窄，成本上付息成本居高不下、经营成本上升，风险上贷款不良率较高、信贷风险日益累加。二是从客户维度看，产品缺乏统合，流程待优化。优质客户流失，客户贡献度有待提升。三是从产品角度看，产品缺乏统合，新老产品、不一样的产品交错复杂，客户指向性不强，流程待优化。四是从内部运营维度看，业务流程存在烦琐或不合理，人员专业化建设欠缺，专业素养参差不齐，激励机制不健全，部门协调沟通不畅。五是从学习成长维度看，员工营业销售能力和营销意愿不足，团队凝聚力不足等。

  聚焦以上问题，乌兰浩特农信联社本着循序渐进、稳步落实的原则进行绩效管理改革，强化“三力”建设，即转变符合意识营销观念的“心力建设”，提升营销服务能力的“能力建设”，提升精细化绩效考核的“内驱力建设”。在具体经营策略上，明确制定以改革化险为重点，规模稳步增长为基础，降本增效为目标的三步走战略。

  战略分解、方案落地。乌兰浩特市农信联社从产品、营销、服务、团队管理、考核等方面结合经营目标强化“三力”建设，调整经营管理思路。在产品设计上，以客户的真实需求为核心进行产品设计整合，针对客群进行分类、定级，产品同类不同价，按照每个客户详细情况设置弹性利率，保持产品的适用性和利率的灵活性，满足多样化需求。在营销推广上，建立多渠道营销网络，发挥农信特色和网点优势，主抓干系人管理，开展专项营销活动，稳步推进规模增长。在服务上，整合网点建设，重塑网点价值，网点业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变。在业务布局上，建立零售小微业务示范网点，建立专业化对公、零售业务网点。在团队建设上，制定网点负责人业务竞标竞选机制，进行干部年轻化调整，提拔一批有干劲、有活力、有想法、有能力的年轻干部。在绩效考核原则上，以经营效益为核心、风险控制为重点、业务发展为目标、工作质量为依据，坚持“效益为本，发展至上”以岗定薪，按绩取酬。

  强化运营、力争实效。乌兰浩特市农信联社通过绩效培训会、绩效分析会、绩效座谈会“三会”建设，夯实绩效运营指导过程。绩效考核将产品营销、客户服务、合规操作等融入员工等级评定中，落实全员等级制考核，按月测评，按月浮动。机构负责人考核以抓客户、抓管理、抓服务、抓营销为原则，以机构经营为主的履职绩效和员工成长为辅的管理绩效为考核重点；大堂经理考核重视厅堂服务、客户评价、客户分流、电子替代率等。考核办法制定后，先根据各岗位进行联社机关绩效培训，在逐步兑现过程中继续深入网点进行绩效培训。在联社层面，编写月度绩效分析报告，指导网点开展绩效分析，为员工业绩提升和绩效水平提升加强指导。绩效座谈会则是解决发动机的问题，即如何更好地调度员工积极性。同时建立优化内部业绩分享机制，激发员工营销热情，实行每周营销成果通报，每月进行业绩评比，营造“比学赶超”良好氛围。

  定期评估、一直在优化。乌兰浩特市农信联社对整体业绩及绩效进行定期效果评估，在具体评估中，从量、利、价、本、险、结构等多维度做多元化的分析；同时对整体绩效结果做评估分析，从经营目标完成情况到业绩与绩效的适配情况，从资源的兑付情况到同岗位的绩效差异情况等维度进行绩效兑现分析。评估绩效执行是不是满足战略导向，员工业绩提升情况等，根据评估情况和反映的具体问题，针对性优化调整。绩效管理改革自2024年1月真正开始启动落实，在以岗定薪，按绩取酬的考核理念指导下，绩效考核给予业绩更优的员工更多的绩效资源，带动了员工的工作和营销的积极主动性，摆脱了传统基础工资给员工积极性造成的损害，初步营造了争先赶超的良性竞争氛围；以员工成长为核心考核的管理绩效，明确了网点负责人的管理目标，也促进了网点的协调成长，使团队配合沟通更加顺畅；精细化考核的逐步落实，也为员工业绩和绩效提升提供了明确的工作导向和工作目标。

  战略为基。管理改革调整的基础是明确定位，核心是制定战略方向、战略目标。做全面诊断和战略制定时，要结合真实的情况和自身特色，运用SWOT分析扬长补短。战略目标要稳步推进，制定短期及中长期计划，切勿冒进，亦不可“既要又要还要”，业绩上“量、本、利、价、险”几个维度相互依存、相互促进的同时亦相互制约，因而分步骤分阶段分解战略目标，循序渐进。

  执行落实。通过建立完善的精细化考核体系，能提前预设清晰的任务目标、任务标准和预期成果，以此承接联社的任务指标，支撑战略目标的实现。坚持“九分调研，一分决策，九分落实”的管理理念，在绩效改革工作落实中要“小心求证、大胆决策、充分落实、一直在改进”。从高层决策到基层执行，每个层级、每个岗位都要明确自身任务，形成有效的执行链条。

  以人为本。人是组织管理中的核心要素，战略制定需考虑员工能力与潜力，考核要公平公正激发员工积极性，深度落实要靠员工行动。尊重员工、培养员工、激励员工，发挥其主观能动性。定时进行员工访谈、座谈，了解员工心声；建立常态化的内外部培训机制，为员工学习成长提供渠道；构建合理的晋升通道和存在竞争力的薪酬福利，使员工与组织一同成长，保障联社整体战略的有效践行。

  一是管理体系优化着力于强化战略任务的分解和督察。在以联社分管领导包片管理的基础上，建立以包片领导为主导的网点营销任务和竞赛机制，将高管纳入绩效考核的同时，着力强化分管领导对网点分解任务和营销活动执行的督察。

  二是文化体系优化着力于绩效管理运营。建立业绩排名日报、周报、月报，定期开展网点辅导、绩效分析，并指导员工做任务指标分解，构建业绩提升计算模型，从结果指标细化到过程指标，建立营销计划表，强化营销过程管理和督导。

  三是强化产品及客户关系管理。进一步探索市场需求，结合客户的真实需求对现有产品的功能、利率、费用等做评估和优化，简化贷审流程，打造多样化的产品组合套餐。同时，构建客户分层分级管理，建立长期稳定的客户关系管理机制，通过定期回访、专属活动增强客户黏性和忠诚度。

  四是强化团队建设。定期组织内部培训课程或邀请外部专家讲课，提升员工在金融知识、销售技巧、风险管理等方面的专业技能。针对有管理潜力的员工，开展领导力培训项目，培养团队管理、决策制定等能力，为银行的管理梯队储备人才。建立各条线岗位等级考核体系，结合内外部培训赋能，提升员工专业能力。

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